Partner of Promotion, 27.02.2006

BLUE OCEAN STRATEGY - Nie konkuruj z rywalami! Spraw, aby stali się nieistotni!

Od dłuższego czasu firmy starają się pokonać konkurencję uzyskując te same produkty i usługi w efektywniejszy sposób. Jest to droga, która dość szybko prowadzi do hiperkonkurencji i wzajemnego wyniszczenia. Tylko poprzez trwałą strategię odróżniania się od oponentów możemy stworzyć podstawy przyszłego sukcesu.

---

Rozwiązaniem, za jakim postulują twórcy Blue Ocean Strategy - Chan Kim i Renée Mauborgne, jest zaniechanie walki z konkurentami i skupienie się na nowej, jeszcze nie odkrytej przestrzeni rynkowej. Nie istnieją idealne firmy, jak twierdzi Tom Peters w swej koncepcji "In serach of excellence", są natomiast strategiczne posunięcia biznesowe bliskie ideału, a Blue Ocean Strategy jest narzędziem do ich kreowania.

Red Ocean - Blue Ocean

Przestrzeń Czerwonego Oceanu to wszystkie te rynki, które już są odkryte i zagospodarowane. Panuje na nich walka o każdy procent udziału w rynku. W Czerwonym Oceanie gracze chcą wytwarzać produkty i świadczyć usługi taniej i lepiej niż konkurencja. Swój sukces świętują teorie poprawiające wydajność pracowników i efektywność produkcji. Lecz wraz z upływem czasu poprawianie efektywności staje się coraz droższe i trudniejsze, dodatkowo, konkurencja robi dokładnie to samo co my i w efekcie cała czołówka branży stoi jakby w miejscu.

Przestrzeń Błękitnego Oceanu to rynki, które jeszcze nie są odkryte, klienci, którzy jeszcze nas nie znają oraz konkurenci pozostawieni daleko w tyle. W tej przestrzeni, jak ustalili Chan Kim i Renée Mauborgne, odbywa się większość ruchów biznesowych, które definiują charakter firmy na całe lata zapewniając jej długotrwały zysk. Nie ma tu miejsca na rywalizację, to my ustalamy zasady gry. Co ciekawe, Błękitne Oceany można odkrywać również w branży, która jest już nasycona.
To właśnie kamień węgielny Blue Ocean Strategy.



Innowacja wartości - kamień węgielny Blue Ocean Strategy

Innowacja wartości jest tworzona w obszarze, w którym działania firmy korzystnie wpływają zarówno na strukturę kosztów, jak i na wartość oferowaną nabywcom. Oszczędności kosztowe są czynione przez eliminację i ograniczenie tych czynników, ze względu na które nasila się konkurencja w branży. Wartość dla nabywcy jest podnoszona poprzez wnoszenie i tworzenie elementów, których branża nie oferowała. Z upływem czasu następuje dalsza redukcja kosztów dzięki efektowi skali osiągniętego w miarę, jak rośnie skala wolumenu sprzedaży tego, co generuje najwyższą wartość.
Schemat Innowacji wartości:



Czerwone oceany zawsze będą miały duże znaczenie, jednak prawdziwy rozwój i pozycja konkurencyjna będą zależały od tego, czy dane przedsiębiorstwo potrafi odnajdywać błękitne oceany czy też nie.

Od 25 lat dominującym obszarem działalności firm są czerwone oceany. Niewiele jest praktycznych wskazówek jak odkrywać dla siebie błękitne oceany. Bez praktycznych wskazówek, ram analitycznych i regul skutecznego zarządzania ryzykiem, innowacyjne strategie wydają się wielu firmom zbyt ryzykowne. Koncepcja Blue Ocean Strategy dostarcza praktycznych i analitycznych ram dla systematycznego poszukiwania oraz zajmowania Blękitnych Oceanów.

Zasady tworzenia Blue Ocean Strategy

• Wyeliminuj czynniki, które twój rynek bierze za pewniki, ale które nie dają dostrzegalnej wartości dla konsumenta.
• Zredukuj niektóre czynniki zdecydowanie poniżej standardów twojej branży, aby uniknąć błędu zbyt szerokiej oferty nastawionej na pokonanie konkurencji.
• Wzmocnij niektóre czynniki zdecydowanie powyższej standardów twojej branży, tak aby twoi konsumenci nie musieli robić kompromisów.
• Stwórz nowe źródła wartości, których twój sektor nigdy nie oferował!

Przykłady

Zostawić konkurentów

Tworzenie Błękitnych Oceanów to nowe pojęcie, lecz działania te znane nam są od dawna. Przestrzeń rynkowa jaka nie została jeszcze zagospodarowana, a która otwiera nowe możliwości wykorzystania naszych produktów lub usług to właśnie Błękitne Oceany, których każda organizacja powinna stale poszukiwać dla zwiększenia swojej konkurencyjności w dłuższym okresie. Należy zwrócić szczególną uwagę na rzeczy pozornie mało znaczące oraz stale monitorować działania konkurentów przy jednoczesnym słuchaniu potrzeb klientów. Błękitnego Oceanu nie można budować w dowolnym miejscu, o dowolnej porze. Trzeba się dobrze zastanowić jakie aktywa, możemy wykorzystać do tworzenia Błękitnych Oceanów. By jednak to wiedzieć należy zacząć od poznania dokładnie naszych organizacji - powiedział Paweł Trochimiuk, Prezes Agencji Partner of Promotion.

Przykładem stosowania Blue Ocean Strategy w zarządzaniu Agencją Partner of Promotion jest powstanie pierwszej sieci agencji PR dla Europy Środkowo - Wschodniej i dedykowanej dla tego regionu. Otwarty w ten sposób nowy, "Błękitny Ocean" jest odpowiedzią na oczekiwania naszych klientów i udoskonaleniem narzędzia globalnego zarządzania spójnym wizerunkiem firmy, produktu lub usługi. Zaoferowaliśmy w ten sposób naszym klientom nowe narzędzie i zdobyliśmy nowych odbiorców. By zminimalizować ryzyko, poprzedziliśmy działania wnikliwymi badaniami zarówno potrzeb klientów, jak i agencji PR, które musiały odpowiadać profesjonalnym standardom i miały współtworzyć tą sieć. W działalności tak specyficznej jak świadczenie usług public relations, to klient jest ostatecznym beneficjentem działań agencji. Dokładamy wszelkich starań aby dostarczyć odpowiednią ilość doskonale dopasowanych do potrzeb narzędzi. Klient do tej pory nie miał możliwości obsługi w regionie Europy Wschodniej przez agencje PR, które mają między sobą uzgodnione procedury, strategię wspólnej komunikacji i spójną ścieżkę wizerunku jaki promuje.

Kolejnym efektem Strategii Błękitnego Oceanu jest postrzeganie przez media i klientów konsultantów public relations jako profesjonalistów. Nowocześni "piarowcy XXI wieku" nie są już postrzegani jako fachowcy od eventów, lecz prawdziwi doradcy od strategii. Partner of Promotion zaczął być nie tylko doradcą przy strategiach komunikacyjnych, ale przede wszystkim ekspertem od strategii rozwoju firm. W dzisiejszych czasach nowocześnie zarządzana firma nie może się obejść bez doradcy, który podczas tworzenia strategii bierze pod uwagę tak ważne czynniki jak komunikacja i wizerunek.

WINO inne NIŻ WSZYSTKIE

USA to trzeci pod względem wielkości rynek konsumentów wina na świecie, którego wartość przekracza 20 miliardów dolarów. O miejsce na stołach Amerykanów walczą wina z Francji, Włoch, Hiszpanii, Chile, Argentyny, a także wyroby lokalnych winiarni z Kalifornii i Oregonu. Równocześnie jednak jest to rynek o ogromnym potencjale wzrostu. Amerykanie zajmują dopiero 32 miejsce na liście największego spożycia na głowę mieszkańca. To dodatkowo napędza konkurencję i prowadzi do konsolidacji dostawców. Ponad 75% rynku należy do ośmiu największych dostawców wina. Pozostałe 25% stanowią wyroby ponad 1,6 tys. winiarni z całego świata. Wprowadzenie nowej marki na tak nasycony rynek wymaga milionowych inwestycji i odpowiedniej strategii.

Większość dostawców stawia przy tym na budowę elitarnego wizerunku, podkreślającego unikalne tradycje i jakość wyrobów, potwierdzoną licznymi nagrodami. Konkurencja z najbardziej renomowanymi dostawcami win o kilkusetletniej tradycji jest praktycznie niemożliwa. Chyba, że ktoś zaryzykowałby poszukiwania nowych grup odbiorców swoich wyrobów.

Przed takim dylematem dekadę temu stanęła australijska firma Casella Wines. I rozstrzygnęła go z sukcesem na swoją korzyść.

Klucz w prostocie

Szukający perspektyw na rynku w USA Australijczycy odkryli, że dla ogromnej rzeszy odbiorców cały rytuał związany z zakupem i spożyciem wina jest uznawany za skomplikowany i pretensjonalny. Z myślą o nich Casella Wines stworzyło wino, którego wizerunek był zupełnie inny niż w przypadku konkurencji. Zamiast dziesiątek odmian i szczepów Casella Wines zaoferowało swoim klientom dwa gatunki wina: białe Chardonnay i czerwone Shiraz.

Firma przebojem zdobyła rynek amerykański w ciągu zaledwie 2 LAT stając się największym dostawcą win importowanych. W 2003 roku Casella Wines sprzedało ok. 4,5 mln skrzynek swojego wyrobu.

Casella Wines zdobyła rynek dopasowanym do potrzeb produktem i unikalną strategią marketingową. Stawiając na zupełnie nową grupę klientów firma zrezygnowała z wielomilionowych wydatków na reklamę i marketing.

Kreując alternatywę dla piwa i gotowych drinków Casella Wines stworzyła zupełnie nowy segment rynku - okazjonalnych konsumentów pijących wino w trakcie imprez i spotkań towarzyskich.

Większość dostawców wina chciała zdobyć rynek dzięki bogactwu swojej oferty. W typowych sklepach z winami klienci mogli chodzić godzinami między półkami, studiując etykiety i dyskutując ze sprzedawcą o zaletach poszczególnych roczników. Na przeciętnego amerykańskiego konsumenta, który wybiera się do przyjaciół i chciałby kupić butelkę wina - niedrogiego i niezbyt wyszukanego tego typu miejsca działają jednak odstręczająco. Dlatego też Casella Wines postawiła na prostotę smaku jak i opakowania. Butelki wina z Australii wyróżniają się żółto-czarnymi etykietami, na których zamiast tradycyjnych szczepów winnych i ozdobnych skomplikowanych nazw umieszczono ... kangura. Całkowicie odmieniono także image wina. Zamiast historycznych skojarzeń iście australijska swoboda i prostota podkreślająca "rozrywkowy" charakter samego trunku.

Ograniczona liczba oferowanych gatunków wina ułatwiła dystrybucję. Dzięki temu wyroby Casella Wines można znaleźć na półkach sklepów w całych Stanach Zjednoczonych. Łatwy dostęp do wyrobów pozwolił firmie na wychowanie całej nowej grupy lojalnych klientów wybierających australijskie wina niezależnie od okazji.

Przykłady firm, które stworzyły swoje Błękitne Oceany i odniosły spektakularny sukces w swoich często bardzo zatłoczonych branżach potwierdzają przez to skuteczność prezentowanej strategii.

Koncepcja Blue Ocean Strategy obejmuje również sposoby wdrażania założeń i zaleceń w niej opisanych. W celu pełnego zapoznania się ze strategią zapraszamy do lektury książki "Strategia Błękitnego Oceanu" i skorzystania z możliwości bezpośredniego spotkania się z Chanem Kimem - twórcą Blue Ocean Strategy (wraz z Renee Mauborgne) na konferencji która odbędzie się 9 marca w Warszawie.

W. Chan Kim nosi tytuł Profesora Strategii I Zarządzania Międzynarodowego The Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Chair w INSEAD. Zanim związał się z INSEAD był profesorem w Katedrze Biznesu na Uniwersytecie Michigan. Zasiadał w radach nadzorczych i był doradcą wielu międzynarodowych firm z Europy, Stanów Zjednoczonych i Oceanii. Opublikował liczne artykuły na temat strategii i zarządzania międzynarodowego, które można znaleźć w Academy Management Journal, Management Science, Organization Science, Strategic Management Journal, Administrative Science Quarterly, Journal of International Business Studies, Harvard Business Review, Sloan Management Review i innych czasopismach. Jego artykuły publikowane w Harvard Business Review są światowymi bestsellerami, ich reprinty sprzedają się w nakładzie pół miliona egzemplarzy.
Pisze do Financial Times, Wall Street Journal, Asian Wall Street Journal, New York Times, South China Morning Post i innych. Jest uczestnikiem Światowego Forum Gospodarczego w Davos i członkiem zespołu doradców Unii Europejskiej. Jest laureatem nagrody Eldridge Haynes Prize, nadawanej przez Akademię Gospodarki Międzynarodowej w Eldrige Hayens Memorial Trust of Business International, którą otrzymał za najlepszą pracę oryginalną z dziedziny gospodarki międzynarodowej. Profesor Kim jest założycielem Value Innovation Network (VIT), globalnej organizacji praktyków innowacji wartości i członkiem rady Value Innovation Action Tank (VIAT) w Singapurze.